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【O2O研究】美團成為下一個AT或亞馬遜 還有多遠的距離?
發布時間:2019年10月21日 11:19:43

(網經社訊)圍繞美團商業模式是否能夠走通一直存在爭議,本文以阿里巴巴、騰訊、亞馬遜為參照系來看待當前的美團戰力如何,差距在哪里。

互聯網公司不怕虧損,就怕商業格局還不夠大!

2017年王興曾在接受《財經》采訪時說過,「美團是有機會成為A、T一個量級的公司因為我們創造的價值足夠多,餐飲、旅游、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元,但需要的時間不短,至少五到十年吧。」

在2018年這一年之中,美團點評凈虧損達到1154.93億元,比其他處在風口上戰略虧損明星公司加在一起還要多,今年美團有意摘掉“虧損之王”的帽子。2019年8月份美團發布Q2財報宣布首次實現整體盈利,這甚至超出了很多二級市場投資人的預期,美團市值也出現了較大躍進。

截止2019年10月16日,美團市值目前達到5216億港元(大體相當于664億美元),比京東市值452億美元、拼多多394億美元都要高,至少在市值上,美團的確成為了僅次于阿里、騰訊。當然,資本市場也有“馬太效益”,美國排名前五的科技公司估值大概是其他科技公司估值大十倍以上,我國互聯網巨頭騰訊、阿里巴巴的市值比第二梯隊市值也拉開了十倍左右差距。

暫且不論美團目前市值是否有值當,當屬于第二梯隊的“黑馬”。王興野心很大,以追趕AT追趕目標,常常“自比亞馬遜”,但圍繞美團商業模式是否能夠走通一直存在爭議,我們不妨以阿里巴巴、騰訊、亞馬遜為參照系來看待當前的美團戰力如何,差距在哪里。

一、對比阿里巴巴,美團對商戶高抽傭模式顯示出商業格局的差距

阿里巴巴已經大得讓人很難描述清楚它的商業模式,即使現在他們講的很多的東西,往往也要到三五之后才有會逐漸被人認同。認識阿里巴巴以前如何從虧損燒錢狀態走出自己的業務模式和盈利模式要相對容易一些,阿里巴巴在2014年上市宣傳片《造夢者》,對這一段歷程進行了很好的還原。

在2002年阿里巴巴B2B業務實現盈利之前,阿里巴巴并沒有找到自己的商業模式,直到賬面只剩到700萬美元足夠燒半年、投資人不再追加投資的時候,阿里巴巴在谷底冷靜梳理和確定統一的價值觀——“讓天下沒有難做生意”,甚至為此把當時唯一賺錢的業務砍掉而轉向服務中小企業(商戶),開啟了對客戶推介“中國供應商”這一付費會員制服務,到2001年年底時付費會員已經突破100萬家。

2002年時馬云自豪向員工宣布,“不僅賺了1塊錢,從人民幣上講,還賺了50萬元!”現場開啟了香檳歡慶!

從這段官方影像之中可以看出,阿里巴巴在2003年淘寶成立之前,已確立了商業模式和企業文化基本輪廓,淘寶之所以能打敗ebay也是因為阿里巴巴已經擁有百萬付費商戶作為基礎,以免費開網店的形式快速刮起了小微創業者線上做生意浪潮,而阿里巴巴憑借在to B與to C形成商業閉環,才在整個阿里巴巴系商戶生態繁榮之后再引用阿里媽媽數字營銷服務和廣告模式。

阿里巴巴此后不斷能夠孵化出更多戰略業務單元如支付寶、阿里云、菜鳥、釘釘等,作為其商業操作系統重要組件,甚至有人認為阿里巴巴的商業模式其實是其企業文化價值觀。今年阿里巴巴成立20周年時,阿里巴巴把新六脈神劍的發布視為重頭戲,而非是馬老師榮休。

有很多公司學習阿里巴巴,尤其是O2O公司敏銳地發現阿里巴巴當年中供鐵軍是開發商戶資源以及公司盈利的重要支撐,這其中的佼佼者是美團。

美團從高朋Groupon)那里學習了團購模式,并在千團大戰時候明顯受益于干嘉偉從阿里巴巴帶來的成套地推經驗,迅速把線下吃、喝、玩、樂、商圈的商家資源整合到線上平臺,盡管美團在與點評合并之后開啟了“去團購化”進程,但是中供鐵軍那套地推打下來了美團平臺的基礎。餐飲業由于商戶資源最多,用戶消費最為高頻,成為美團眾多業務的核心,餐飲品類之于美團的重要性正如淘寶之于服裝、京東之于3C,而美團外賣又比到店餐飲業務更為核心。

為了配合美團上市的財務變現,餐飲外賣業務也成為貢獻美團營收的絕對主力。2018年美團在港股上市時,美團全年總營收達652.27億元,其中餐飲外賣總營收為381.43億元,外賣營收年增長高達81%,2018年Q2餐飲收入占據全部收入的59%;平臺所謂餐飲收入主要是商戶傭金與廣告費用組成,由于本地商戶廣告投放相對較少,主要是還是以傭金(俗稱“抽成”)為主。

2019年餐飲商戶繼續挑收入大梁的,擔子有加重的趨勢。美團2019年Q1外賣餐飲營收107.1億元,同比增長達52%;2019年Q2餐飲外賣實現收入為128.4億元,同比增長44%

考慮到Q2季度全國天氣最適合外賣配送,屬于業務高峰期,餐飲GMV(總收入流水Q2為756億)同比增長達39%,這意味著,美團餐飲傭金增長幅度超過GMV的增幅,平臺對商戶的抽傭比例在提升,對于商戶而言如果菜品價格不變那么利潤空間就像被擰毛巾一樣的壓縮。

美團在2019年Q1經營虧損達13.03億元,經調整虧損凈額達10.39億元;2019年Q2財報收入227億元,毛利總額達到79億元;一年之間財報表面上“扭虧為盈”,實際上通過“一升一降”即商戶傭金水平提升,以及摩拜單車折舊在財報上的處理來實現的,但是美團在盈利模式上并未成熟并徹底擺脫虧損。而平臺利用用戶流量來收割商戶利潤的做法,會不會因為強制手段迫使商家接受傭金上漲而產生市場反彈,仍需長線觀察。

而兩家公司從虧損走向盈利過程之中的變現可以看出,二者在價值觀上當屬陌路,阿里巴巴發布的“新六脈神劍”開宗明義第一條就是:“客戶第一、員工第二、股東第三”,而從美團上市之后的表現來看,股東利益的優先級明顯是排在客戶利益之前的。

二、對比騰訊,美團為何缺乏均衡的收入結構和強勢的原創產品?

王興一直反復強調,在2C層面上,騰訊做的足夠的好,這也說明微信本身對美團點評導流效果感到滿意;盡管被外界視為騰訊系,美團更像是AT兩個超級集團之中游走的獨立角色,從上線美團支付可見一斑。美團作為騰訊小弟,與騰訊差距是全方位的,并無太多可比性,而騰訊也樂意撮合大眾點評與美團合并,并推動美團壯大成為防御阿里巴巴在新零售領域的電商新勢力。

曾經騰訊名不經傳時,馬化騰曾經試圖60萬把QQ賣掉無奈沒有人愿意接盤,后來才通過SP(移動增值服務)模式找到盈利模式。隨著QQ成為中國網友主流的聊天室,其占據用戶注意力的商業價值凸顯,QQ秀以及QQ等級虛擬產品身份標識成為“Freemium”(Free + Premium)商業模式的雛形,并逐步開發出網絡游戲(衍生出1%土豪級付費用戶),這使得騰訊流量池成為搖錢樹。

騰訊的業務模式核心構建中國網民的社交關系鏈以此聚集起了海量線上注意力和用戶時長,騰訊再依靠自身產品開放能力不斷從流量之中變現。馬化騰曾經把騰訊主營業務概括為“2個半”即“社交+內容”以及與生態合作伙伴的“半條命”(開放策略)。除了游戲、增值業務收入以外,騰訊內容生態所產生的IP版權費用以及廣告收入亦不可忽視,而在財報之中騰訊所投資生態公司還未完全計算其中。

騰訊業務之所以港股視為價值投資的典范,其中一個很重要指標是其收入結構均衡化,游戲收入在騰訊財報之中逐漸下降至31%;數字內容以及廣告收入分別占據22.2%和18.2%;這一商業模式本身并沒有犧牲用戶體驗,這使得騰訊在追求免費產品長期穩定度與商業利益之間保持“長期主義”的心態,騰訊并沒有會急著收割市場,這才是騰訊穩健的讓人敬畏的地方。

如果說阿里巴巴衣食父母是“客戶”,那么騰訊的衣食父母則是“用戶”,追求極致的用戶產品體驗是騰訊的鐵律,這點尤其體現在微信上。目前騰訊在線上即時通信領域屬于壟斷地位,不妨回顧兩款核心社交產品QQ、微信其起步階段其實都不算當時的首發,當時全球范圍內的競品有很多,但是最終QQ、微信能夠“會百家之所長”在模仿基礎上創新,最終打造成原創、具有活躍生態創新產品,不僅體現了騰訊強大的產品開發有關,還與對于社交的深刻理解與洞察有關。

反觀王興所做校內、飯否、美團分別是copy to Silicon Valley的臉書、推特和高朋,美團點評開啟去團購化之后平臺有點類似“吸星大法”,各種各樣的O2O業務都匯集在美團點評平臺之中,但是真正原創的卻很少。

國內最早做外賣平臺實際上不是美團,而是從校園里走出的餓了么;在深入到創新無人區之后,美團卻很難結合本土實踐做出有影響力的原創產品,按照TMD(頭條美團滴滴)三個總部都在北京的小巨頭而言,技術、人才實力都不會缺到哪里去,核心沒有真正從如何讓行業變得更好、如何從客戶利益角度出發來制定戰略方向,這或許是公司價值觀的格局瓶頸。

王興很早就流露出了對Amazon和貝佐斯的崇敬,Amazon也是一家能夠堅持十多年戰略虧損科技巨頭,亞馬遜從電商業務起家時的CTO就是高薪聘請沃爾瑪的CIO;在電商領域類似無人倉庫、無人超市等黑科技創新均從Amazon開啟的。

亞馬遜市值扭虧為盈關鍵是云計算AWS的出色業績,經過多年的布局,亞馬遜已成為全球最大的云計算服務提供商;2018年Q2,亞馬遜稅前營業利潤為37億美元,超過一半(21億美元)來自AWS業務;甚至亞馬遜能利用云業務現金來補貼向用戶銷售的商品,當然這與用投資人的錢來補貼用戶還是有根本性質區別。

在2012年舍恩伯格所著的《數據時代》一書之中就開篇以亞馬遜圖書的相關興趣推薦引擎作為案例宣講,這也就是移動互聯網所風行的算法機制;而以亞馬遜全球賣家線上交易數據為基礎,亞馬遜還是美國最大的廣告商、電影和電視節目制作商以及圖書出版商。

亞馬遜還重視軟硬件一體化,除了kindle閱讀器以外,亞馬遜智能音箱echo以及智能語音助手Alex在中美兩地掀起了智能家居市場熱潮。

亞馬遜市值增長引擎源自于以技術提升行業效率并不斷進行業務創新,再以網絡效率形成規模優勢來贏得市場,即使在亞馬遜虧損時它也是一家推動社會進步的偉大公司。

盡管同樣不設邊界、進軍多個行業,但是亞馬遜扭虧為盈轉變是憑借技術優勢和商業生態,而美團扭虧為盈更多是利用現有的流量優勢,并且有透支平臺商家利益的苗頭。一言以蔽之,技術驅動著眼的是未來行業增量,而抽傭則是著眼于商戶存量。從技術改造世界角度上看,筆者認為美團目前市值高漲與財報盈利與2015年的亞馬遜在基本面上有本質差異。

四、美團作為一站式生活消費服務平臺的商業模式,尚未形成閉環

雖然去年美團靠上市渡過了低谷期,但同時也要看到2019年今年美團在營收總收入的增速卻呈現了下滑的趨勢。

當前美團點評在收入結構上過于依賴餐飲這一架馬車,但是在一二線城市的外賣空白市場已經相對比較少,優質供給和高質用戶成為這一區域目前的爭奪點。而隨著三四五線城市的經濟發展,平臺們紛紛下沉,美團從團購模式建起的底線市場優勢同樣遭受沖擊。

餓了么在融入到阿里巴巴體系并與口碑合并之后,外賣大戰實際上進入到更復合、立體的消費場景之中。餓了么在提供外賣配送基礎上,還幫助商家利用淘寶、支付寶、高德等線上入口以及口碑到店消費構建全場景的服務提升,即所謂的“N次方”效應。這種把商家帶動到數字化新零售的打法,將對于已經陷入穩固市場份額與提升營收增長率的“兩難”狀態的美團構成更為嚴峻的挑戰。

目前美團和餓了么在商戶資源、騎手物流搭建以及各自的流量加持方面旗鼓相當,比拼的是如何通過降本提效形成價格優勢。而美團平臺里的商戶在還未完成模式轉型的情況下,面對高費率抽傭要么選擇退出,要么就是提升客單價向用戶轉嫁平臺的流量成本。

根據筆者的個人下單體驗,餓了么目前是10元/單起送,而美團外賣則是20元/單起送;餓了么不額外增加用戶的配送費用,美團則需要增加一定的配送費用的(一般半小時配送范圍內是1.5元至5元不等),即使是在同一家店鋪購買同樣菜品,每一單美團要比餓了么平臺上貴。

(左圖為餓了么下單17.5元,中圖是餓了么同款菜品滿20元起送另外加3.5元配送費,右圖是湊足20元之后下單,盡管美團下單稱已優惠,同樣店家菜品但比餓了么貴了9.5元,扣除湊單的3元,這一單美團比餓了么貴了6.5元,作為理性消費者我肯定選便宜的)

美團目前所追求的商業模式是打造一站式本地生活消費服務平臺,整合如此多的服務品類和不同行業商戶資源,要想打造全品類線上消費場景,又必須依賴于高頻次、低毛利外賣餐飲盤活人氣,等到用戶粘性形成之后,用戶才會前往其他品類復購,這一設想看似相當完美。

但是這種商業模式存在兩大薄弱缺點:

(1)多品聯動、業務互補不具有代表性和可復制性

盡管在餐飲與電影有協同效果;但在餐飲與出行、餐飲與酒店消費之間并無強關聯度;客戶在某一品類忠誠度不一定能夠擴散至其他品類,尤其是線下商家、相應的線上專業平臺如此之多的情況下。

(2)餐飲外賣作為低毛利、高人氣的流量入口,但是又不得不構成平臺創收的主要來源,這使得美團很難保持價格優勢

跑通這一商業模式的前提應該是低毛利、高頻項目負責引流,低頻、高毛利項目負責創收,但是其他業務同樣面臨強大的競爭對手,到家服務面臨58同城、酒店面臨攜程去哪兒同城藝龍、出行面臨滴滴等,而這些對手在垂直領域深扎多年,并且用戶市場心智已經形成,美團強行打進去只能燒錢做擴日持久的爭奪和消耗。

結語

“真金不怕火煉”,在很多人吹捧美團成為下一個AT或亞馬遜時更多強調了美團商業模式獨特性與潛力,而忽視了其眾多短板。任何一個市值超千億的公司商業模式,肯定不是建立與商戶爭利的基礎上的,而是靠在技術、產品、平臺生態層面提升行業業務效率與水平基礎上才摸索出自身的,事實上,阿里巴巴、騰訊、亞馬遜的商業成果已成為全社會數字商業基礎設施的一部分。

反觀美團盡管市值突飛猛進,但是盈利模式依然不可持續、原創產品創新相對乏力,技術驅動力不足等問題,由于平臺涉及行業多、覆蓋業務雜、核心業務均面臨強勢競爭等眾多不利因素,這使得美團很難在短期內順利跑通商業模式,美團要想成為事實中國互聯網公司NO.3還需要下充足的內功。(來源:靠譜的阿星 文/李星)


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